成功的衡量：矛盾与计划

关键要点

在您的公司采取了新的发展方向后，收入年增率达到了10。您的新营销项目使潜在客户增加了5。由于成功的谈判，电信成本下降了5。然而，衡量结果在我们商业生活中至关重要，但如果没有背景，这些数据就毫无意义，而充足的背景信息往往不易获得。

例如，10的收入增长，到底是一个值得满意的结果吗？您原本有可能实现更高的增长吗？也许您的市场潜力巨大，那么，这一增长显得不足。与竞争对手的比较又如何？他们的表现真的值得参考吗？或者也许，您并没有充分利用您的竞争优势。为了实现这一5的潜在客户增长，您花费了多少？市场是否存在阻力，导致潜在客户难以产生？这些潜在客户是否符合要求？另外，您是否在蚕食公司其他部分的业务？

您可能会想：“我们做得很好，虽然或许还能更好。”我并不确定这是否正确。如果您的公司拥有实现30增长的可能性，而新任CEO仅实现了10的增长，那可以说这并不是“有限成功”，而是一个失败。

在这些测量中缺失的是基准线即在您未采取行动的情况下，世界可能呈现的样貌，或是可能实现的目标与您实际达成的目标之间的差距。

为何测量数字化转型的成功？

我提及这一点是因为我们往往被诱惑去寻找完美的、抽象的、无背景的成功衡量标准，但这些标准很可能并不存在。数字化转型广泛且定义模糊，其成功与企业实现的具体业务结果密切相关。为了衡量数字化转型的成功，必须考虑公司希望达成的目标，而衡量指标则需反映这些目标的达成情况。

让我先退一步，我们应该问问自己为何要测量成功？可能的一个目的，是评估负责或实施转型的领导层的表现。这就需要人力资源和组织方面的背景，我在此不做详细讨论。另一个可能的原因是向外部沟通结果，比如向股东或分析师汇报。在这种情况下，公司试图讲述一个故事，并会选择最能支持该故事的指标。我同样不打算深入探讨这种指标的用法。

我并不是说您不应该衡量项目的成功，而是说有不同的视角来看待它，衡量的依据将取决于您想要传达什么。如果您在做可持续发展披露，那么您就要量化其对碳排放的影响；如果您与董事会讨论如何发展业务，那么您会尝试评估其对收入的影响。

还有一种可能性是，您希望知道投资是否成功，即您获得了多少回报。这个目标仍然面临我之前提到的挑战。通常没有合理的基线，因为您无法知道如果不进行转型，公司会是什么样子，而您也不知道错失了哪些潜在机会。

真正做对的事情是，转型的结果将深深植根于整个企业的业绩中，因此难以分离。毕竟，您并不是仅仅为了技术投资，而是因为技术在业务中占有重要地位，您期待通过它来改善业务运作。转型应影响您的成本结构、收入、风险姿态、员工满意度及ESG目标。您的回报正是这些方面的综合。

因此，我将重点放在如何持续衡量结果、推动改进和调整以及激励员工行为上。现代数字化技术是迭代和渐进的；我们不再假设自己在开始时就知道实现目标的最佳路径，而是从可能的路径开始，并频繁地暂停以衡量所取得的成果并作出调整。因此，在数字化转型中，关键的衡量指标是那些显示您正在如何达成目标的指标。它更像是为成功而度量，而不是仅仅测量成功。

为成功而测量

要衡量我们的成功，我们必须清楚我们期待的结果是什么。而这对于许多组织而言，正是个挑战。数字化转型已成为“现代化”或“跟上的代名词”，许多组织对于希望达成的目标并不明确。在一些情况下，它们的领导层之间甚至缺乏共同的理解。如果是这样，那么它们在衡量成功方面就会遇到困难，也可能在优先级设定、找寻前进的 urgency 及向员工传达应有的行为上存在障碍。每个人都有自己的工作，即日常的繁忙生活，如果没有清晰的变革目的，他们又如何抽出时间来进行变革呢？仅仅告诉他们变革很重要是不够的。

我所说的结果是指业务成果，而非中间结果或工具性结果。另一方面，我发现领导者有时会对商业结果采取过于狭隘的视角，通常将其仅与直接和可预见的投资回报率关联。然而，可能的业务结果还包括降低风险、激励员工以及灵活应对未来需求等。类似“将80的工作负载迁移到云端”并不是一个业务结果尽管“通过将80的工作负载迁移到云端来降低安全漏洞风险” 才 是业务结果。关键在于不断追问“为什么”，直到寻找出真正的商业影响。

也许作为一个起点，我们可以考虑四个可能的商业成果类别：

请注意，第三和第四种类别的量化ROI往往较为困难不实用，尽管它们间接影响到ROI。

每家公司都希望实现这四个目标。但基于公司的现状，它会关注一部分目标，而在这些目标中，又会关注一部分当前无法实现的具体目标，因其传统的技术运用模式所限。这正是我们寻找转型所期待成果的地方。

或许公司希望增加收入，并已识别出可销售新产品的新市场，但由于其基础设施和软件无法支持全球化，因此受到限制。其转型的目标可能就是在这些市场中销售。这与“获得在这些市场销售的能力”之间存在微妙差别，但“获得能力”并不真正算作商业成果。或者，公司已识别出一个显著风险，即其IT系统使用的是如此陈旧的技术，只有一位年迈的程序员能够进行更改，但该程序员状态大不如前。那么，其转型目标可能就是通过迁移到新的技术平台来降低这一风险。

从我最后的例子可以看出，技术目标 可以 成为商业目标。这是可以接受的，因为技术如今已经渗透到业务中并推动许多活动。在这种情况下，技术风险即是商业风险。

因此，成功的衡量标准在于实现这些主要目标，而持续的衡量则支持对这些目标的最佳实现。如果主要目标是增加来自美国以外的收入，那么这就是成功的衡量标准。如果目标是降低来自于使用主机APL语言编写的代码的风险，那么这就是成功的衡量标准。您为何要进行转型？

听起来增加收入似乎是个错误的成功衡量标准，因为这并不完全在IT控制之下。实际上，它正是一个正确的衡量标准，恰恰因为这并不完全由IT控制。这是IT和相关业务单位之间的共同目标，从而使双方更加靠近。这便是我小心地区分用来评估员工表现的指标和用于改善成果的指标的原因。我们通常需要抗衡因部门孤立带来的不兼容或相互矛盾的激励机制。请记住，我们使用这个测量指标是为了逐步推动成功，而不是为了奖励或惩罚个人绩效在这种情况下您会只考虑那些在其控制范围内的指标。

通过选择业务层面的目标并针对这些目标进行衡量，您确保所推动的行为能取得预期结果。如果只衡量IT目标，那么您无法确定IT在这些指标上的成功是否真正影响公司绩效。另一方面，如果公司绩效是目标，那末IT可以自由调整其活动，以最好地支持公司的目标。

针对上述IT仅限的风险降低目标，将其视为商业目标可以赋予它额外的力量和可信度，证明IT将部分能力投入该目标是合理的。这不是IT目标，而是业务目标。事实上，首席财务官及董事会的审计委员会也会关注风险管理及IT。

一些目标例如IT灵活性有成熟的指标可用如果它们是转型的主要目标因此也是商业目标。如《加速》所述的指标，包括但不限于发布频率和平均修复时间。或者如果IT系统的稳定性是一个重要的商业目标，那么变更失败率和可用性将是良好的成功衡量标准。

重要的是定义转型的主要目的答案为何？以及为何紧迫？，以集中转型的努力，赋予其紧迫感并激励员工。如果您做到这一点，那么您用于衡量成功的指标用于检查与调整以提高成功率便自然而然地跟随而来。

标签：商业价值、云转型、数字化转型、目标、衡量

Mark Schwartz

Mark Schwartz是亚马逊网络服务AWS的企业战略家，也是《商业价值的艺术》和《在敏捷时代的IT领导地位》的作者。在加入AWS之前，他曾担任美国公民与移民服务局国土安全部的一部分的首席信息官，Intrax的首席信息官，以及Auctiva的首席执行官。他拥有沃顿商学院的MBA，耶鲁大学计算机科学学士学位，以及耶鲁大学哲学硕士学位。